In Anbetracht des Ehrgeizes und der gleichzeitigen Unbeständigkeit der Generation Y als wachsender Arbeitskraft wird das Akquirieren und Halten der besten Talente von der Fähigkeit des Managements abhängen, ein Team mit gemeinsamen Werten und Überzeugungen aufzubauen. Laut einer Umfrage des Deloitte Millennial 2016 sind 66 % der Berufstätigen die zwischen 25 und 35 Jahren alt sind bis zum Jahr 2020 bereit, ihren jetzigen Job zu verlassen; 13 % werden sogar in den nächsten 6 Monaten kündigen. Ein gängiges Symptom fehlender Kommunikation zwischen Arbeitsnehmern und Arbeitgebern ist die Annahme, dass die Suche nach einer guten Work-Life-Balance zwangsläufig ein Zeichen für fehlendes Interesse am Job ist oder, dass der Wille nach Verbesserung aus Arroganz oder sogar Überheblichkeit hervorgegangen ist. So kommt es vermehrt zu Missverständnissen zwischen Managern und Millennials, da sich bei ihnen die Auffassung von Arbeit ändert, während bei ihren Vorgesetzten die des Arbeitsplatzes gleich bleibt.
Der LinkedIn Job Switchers Global Rebort 2015 zeigt auf, dass die Zahl aktiver Jobsuchender in den letzten vier Jahren um 36% gestiegen ist, und dass 34% dieser 'Job Wechsler' sogar bereit sind, nicht nur ihren Arbeitgeber zu wechseln, sondern auch den Sektor und die bisherige Position. Ja, sie wollen woanders arbeiten, etwas Anderes und immer Neues lernen. “Warum sollte ich im Investmentsektor arbeiten, wenn ich auch im Energie- und IT- bereich oder im Einzelhandel arbeiten kann?” “Warum sollte ich mich nur auf den Finanzbereich konzentrieren, wenn mir meine Skills erlauben auch Kenntnisse im Marketing, Logistik oder HR-Management zu erlangen?”
Manager wundern sich vielleicht: “Woher haben unsere Angestellten nur diese unersättliche Neugier, Flexibilität und Ambition?” Die Antwort ist einfach: weil sie es können. Es handelt sich um eine Flut junger Arbeitnehmer, die aus der Generation mit der größten finanziellen Kaufkraft der Geschichte hervorgegangen sind, die Nachkommen des Überflusses und Bewohner eines zunehmend vernetzten globalen Dorfes, weniger ideologisch, dafür moderner und toleranter gegenüber Vielfalt und mit Zugang zu schier unerschöpflichen Ressourcen an Informationen. Dieser Kontext bestärkt sie darin, an mehr zu glauben: 77% der jungen Arbeitnehmer fühlen zumindest partielle, wenn nicht vollständige Kontrolle über ihre eigene professionelle Karriere und 81% sind bereit an jeden belieben Ort der Welt zu reisen, um einen Job zun finden, der ihren Erwartungen entspricht (Vgl. 2016 Deloitte Millennial Survey).
Heute besteht die zentrale Herausforderung darin, diesen Trend zu erkennen und ihn für Organisationen nutzbar zu machen, indem Strategien entwickelt werden, die dem einzelnen Arbeitnehmer im Team einen tatsächlichen Mehrwert zuschreiben. Also Strategien, die die Ambitionen und die Vielfalt der Millennials nutzen, um Visionen der jeweiligen Organisation voranzubringen.
Welche Art von Unternehmen haben bisher Vorteil aus diesem 'Problem' ziehen können? Diese, die die neue Generation und ihren Drive zu schätzen wissen, auf individueller wie auf kollektiver Ebene, diese, die den Drang nach Sinngehalt der eigenen Arbeit verstehen, und diese, die das Streben, Teil einer inspirierenden Kultur und einer Gemeinschaft zu werden, fördern. Sinngehalt und Kultur sind die jetzigen und zukünftigen Schlüsselelemente für das Management des größten Guts jedes Unternehmens: der individuellen Arbeitskraft.
Millennials sind stolz darauf, an etwas teilzuhaben was wirklich zählt. Gut ausgebildet und mit scheinbar grenzenlosen Möglichkeiten gehen ihre Vorstellungen zum Job weit über Sicherheiten und große Gehaltsvorstellungen hinaus. Arbeiten bedeutet nicht mehr nur genug Geld zu verdienen, um sich Freizeitaktivitäten leisten zu können. Denn andere Schlüsselelemente für persönliches Wohlempfinden sind Selbstverwirklichung und Selbstvertrauen in die eigene Arbeitskraft. Diese Perspektive verlangt nach einer Gesellschaft, in der individuelles Bemühen Konsequenzen hat und in der jede Person einen positiven Beitrag zu einer besseren Welt leisten kann. Millennials verlangen von ihren Arbeitgebern, sich diesen neuen Herausforderungen zu stellen, dieser neuen Welt der Arbeit - und dies ganz unabhängig vom Produkt oder der herstellenden Industrie in der sie tätig sind.
Zusätzlich verspüren Millennials vermehrt den Drang zur Kommunikation und Interaktion mit anderen, um ein kollektives Gemeinwohl zu erreichen. Junge Arbeitnehmer ziehen ihre Inspiration vielmehr aus Überzeugen denn aus Ideologien. Viele haben wenig Vertrauen in aktuelle politische Establishments und Ökonomien, die Ungleichheiten scheinbar mehr forcieren als sie zu tilgen. Aus diesem Grund wollen sie Teil von Organisationen werden, die diese Paradigmen brechen und Herausforderungen lösungsorientiert angehen. Sie sind begierig darauf, ein Teil eines Teams mit echten, sozialen Werten zu werden, ein Team, das durch Verhalten, Sprache, Überzeugungen und aufgebrochenen Machtstrukturen ihr eigenes und das Leben anderer positiv beeinflussen kann. Sie suchen einen anderen, eher ganzheitlich betrachteten Weg, erfolgreiches Business zu machen.
Die folgenden Strategien können Organisationen dabei helfen, eine Umgebung zu schaffen, die zum einen für junge Arbeitskräfte attraktiv ist und diese zum anderen längerfristig an das Unternehmen koppeln:
- Schaffe eine Vision und Unternehmenskultur, die Millennials in der Gesellschaft sehen möchten.
- Generiere eine kollaborative Arbeitsumgebung.
- Ermutige eine Teamführung, die den Einzelnen bestärkt. Biete Möglichkeiten für Innovation, aber auch für Misserfolg.
- Manage global vernetzte, multi-professionalisierte Teams sowie innovative Projekte, die es den Arbeitnehmern ermöglichen, ihre Talente einzubringen bzw. weiter zu entwickeln.
- Unterstütze dein Team dabei, am gemeinsamen Ziel einer besseren Gesellschaft zu arbeiten.
- Messe die Performance eher an erreichten Zielen als an erbrachten Bürostunden.
Und am wichtigsten: Arbeitgeber sollten nicht nur darauf bedacht sein, eine Stelle möglichst schnell zu besetzen, sondern zukünftigen Arbeitnehmern einen Anreiz schaffen, sich durch die Stelle selbst verwirklichen zu können, zu lernen und so die beste Version ihrer Selbst zu werden – auf persönlicher wie professioneller Ebene.
Und was ist, wenn trotz all dieser Anstrengungen Arbeitnehmer immernoch das Unternehmen verlassen? Während diese Strategien dabei helfen sollen, den Weggang von Arbeitskräften langfristig zu senken, muss das HR-Management darauf abzielen, jeden einzelnen Arbeitnehmer individuell zu betrachten. In die Talente der eigenen Angestellten zu investieren wird einen Unterschied darin machen, wie sie an Problematiken herantreten und welchen Impact sie zukünftig erreichen werden. Arbeitnehmer mit dem Zeug zu Change Makern auszustatten, wird langfristig der Gesellschaft zu Gute kommen, sogar wenn dieser Benefit dann in einem anderen Unternehmen zu Tage tritt. Wenn Millennials stolz darauf waren, Teil eines Teams zu sein, dann übertragen sie diese Werte auch auf andere Organisationen und Unternehmen.
"Arbeitgeber sollten nicht nur darauf bedacht sein, eine Stelle möglichst schnell zu besetzen, sondern zukünftigen Arbeitnehmern einen Anreiz schaffen, sich durch die Stelle selbst verwirklichen zu können, zu lernen und so die beste Version ihrer Selbst zu werden – auf persönlicher wie professioneller Ebene."
Diese Trends liegen auf der Hand und gewinnen zunehmend an Bedeutung. Die Gesellschaft entwickelt sich weiter und mit ihr die Vorstellungen und Wünsche einer neuen Generation von Arbeitskräften. Die Organisationen, die jetzt mutig sind und Innovationen riskieren, werden zukünftig die besten Talente akquirieren und auch im Unternehmen halten können. Um das zu erreichen, brauchen wir Führungspersönlichkeiten, die nicht nur Nachhaltigkeit als kompetitive Strategie verstehen, sondern auch ihr Managment dahingehend anpassen, Fachkräfte für eine neue Ökonomie - basierend auf einem sozialen und ökologischen Impact – auszubilden. Indem Führungskräfte das verstehen, werden sie einen echten sozialen Beitrag leisten und ihren Mitarbeitern genau diesselben positiven Werte mitgeben, die wir in der Gesellschaft verwirklicht sehen wollen.
Über Rafael Achondo
Gründer und CEO von matteria. Mitgründer von Pegas con Sentido Chile. Ehemaliger Executive Director of Development von TECHO (Un Techo para mi País). Mitgründer und ehemaliger CEO von TECHO U.S.
Twitter: @rafoachondo und @matteria_
Dieser Artikel ist Teil des talent project des Global Social Entrepreneurship Networks (GSEN, gegründet von UnLtd) und der BMW Foundation Herbert Quandt. Das Projekt zielt darauf ab, die Herausforderungen und Lösungen im Zusammenhang mit der Attraktivität, Entwicklung und Beibehaltung von Talenten in Organisationen zu beleuchten. Folge uns unter #talentsummer.
