Wir wissen alle, wie schwer es sein kann, eine Entscheidung zu treffen. Selbst dann, wenn wir nur selbst von dieser betroffen sind, kann es manchmal viel Energie kosten, eine bestimmte Richtung einzuschlagen. Sowie wir zu zweit oder dritt sind, wird es noch schwieriger. Erfahrungsgemäß ist ein Konsens bei einer kleinen Gruppengröße noch relativ schnell mit ein wenig Kompromissbereitschaft zu erreichen.
Wie aber sieht die Situation aus, wenn ein Team von zehn oder mehr Personen eine Entscheidung treffen oder einen Prozess gestalten möchte? Klassischerweise sieht es doch im Unternehmen so aus:
- Teammeeting
- zig Agenda Punkte
- alle haben was zu sagen
- jede/r hat eine Meinung zu jedem Thema
Nach langen Diskussionen setzt sich dann doch die Person durch, die am vehementesten ihre Meinung vertritt oder der/die Chef/in entscheidet, um ein Machtwort zu sprechen.
Wie schön wäre es da, wenn Zuständigkeiten klarer definiert wären. Wenn meine Kolleg/innen und ich genau wüssten, was unsere Aufgaben und damit auch Verantwortungsbereiche sind, und wir klare Entscheidungskompetenz hätten. Wenn mein/e Chef/in mich als Expert/in in meinem Fachgebiet anerkennen und mir voll und ganz vertrauen würde. Wenn ich immer genau wüsste, wie und wo ich meine Ideen einbringen kann. Und ein Teammeeting nach einer klaren Struktur ablaufen würde, sodass wir uns nicht in endlosen Diskussionen verlieren.
… Was wäre wenn….
Ich habe erlebt, wie erfüllend (und herausfordernd!) es ist, wenn dieses was wäre wenn wahr wird. Anfang 2015 hat sich das junge Berliner Unternehmen soulbottles ein neues organisatorisches Betriebssystem gegeben: Holacracy ist ein Organisationsmodell, das Selbstverantwortung und Selbstorganisation fördert und Entscheidungskompetenzen dezentralisiert. Hierarchien werden dabei nicht zwangsläufig abgeschafft, aber rollen- und kompetenzspezifisch verteilt. Dadurch unterscheidet sich Holacracy sowohl von klassischen, hierarchischen Unternehmensstrukturen, wie auch von basisdemokratisch, konsensual orientierten Modellen.
Rollen sind in Kreisen geordnet
- Holacracy
- Holacracy zeichnet sich zunächst vor allem dadurch aus, dass alle Rollen und damit Verantwortungen und Aufgabenbereiche im Unternehmen (gemeinsam) klar definiert werden.
So wissen meine Kolleg/innen, was sie von mir in meiner Rolle erwarten können und gleichzeitig sind meine Entscheidungskompetenzen schwarz auf weiß dokumentiert. Alle Rollen dienen der gemeinsam definierten Unternehmensvision. Es ist durchaus üblich, dass eine Person in einem holakratischen Unternehmen mehr als eine Rolle ausübt. Durch die Trennung von Rolle (role) und Person (soul) fällt es leichter, kollegiale Kritik an der Ausübung einer Rolle nicht persönlich zu nehmen. Auch können Rollen alle paar Monate oder Jahre getauscht werden, so ist Abwechslung oder Veränderung innerhalb eines Unternehmens flexibel möglich.
Das holakratische Unternehmen ist in Kreisen strukturiert (ähnlich den Abteilungen in klassischen Unternehmen), die entsprechend ihrer inhaltlichen Überschneidungen (bspw. ein Marketing & Sales Kreis) definiert werden. Ich habe innerhalb von soulbottles über die Jahre die Rollen retail sales (Vertrieb), Einkauf und PR innegehabt. Mit diesen Rollen saß ich in unterschiedlichen Kreisen, die teilweise verschiedene Interessen vertraten. Die besondere Herausforderung bestand darin, mir immer sehr klar darin zu sein, welche Rolle ich gerade ausfülle. Dies erforderte ein hohes Maß an Konzentration und einige Vorbereitung vor Meetings, gleichzeitig hatte ich so einen besonders abwechslungsreichen Job. Die Trennung von Rolle und Person, und damit auch von persönlichen Befindlichkeiten, war eine notwendige Bedingung, um die verschiedenen Rollen gut auszufüllen.
Kreise sind durch je einen sogenannten rep link und lead link miteinander verbunden, sodass Informationsaustausch stattfindet und Interessen von anderen Kreisen vertreten sind. Auch diese links sind Rollen und unterscheiden sich so von Abteilungsleiter/innen, deren einzige Aufgabe es ist, zu leiten. Ein rep oder lead link hat dagegen durchaus noch andere Rollen, nur ein kleiner Teil der Arbeitszeit wird auf die Ausübung dieser Rolle verwendet. Die Abstimmung mit Kolleg*innen findet in kreisinternen Meetings statt, die nach einer strengen Struktur ablaufen und sich durch eine starke Moderation auszeichnen.
Management ist wie Fahrradfahren
Effizient ist Holacracy vor allem deshalb, weil nicht alle Vorgänge über den Schreibtisch der Vorgesetzten laufen müssen, sondern ich Entscheidungen eigenverantwortlich treffe, solange sie in meinen (in der Regel recht weit gefassten) Kompetenzbereich fallen und der gemeinsam definierten Unternehmensstrategie und -vision entsprechen. Entscheidungen werden dann getroffen, wenn eine Spannung auftritt, d.h. wenn die Entscheidung relevant wird. So beschäftigt man sich nicht mit langen was-wäre-wenn Fragen, sondern steuert in dem Moment, in dem ein Hindernis am Horizont auftritt. Gerne wird das Bild des Fahrradfahrens zum Vergleich verwendet. Wenn ich Fahrrad fahre, habe ich zwar ein Ziel vor Augen, lenke aber dennoch unterwegs, um Hindernissen auf dem Weg auszuweichen.
In meiner Rolle Einkauf habe ich beispielsweise in dem Moment angefangen, einen neuen Produzenten zu suchen, als unsere Absatzmengen groß genug waren. Denn die Produktion in einem deutschen Glaswerk setzte höhere Produktionsmengen voraus. Den Prozess für diesen Umstieg habe ich eigenständig in meiner Rolle verantwortet und lediglich auf dem Weg dahin mit meinen Kreismitgliedern abgestimmt, ob sie Einwände gegen die Veränderung haben. In einem Team Meeting können andere Mitglieder meines Kreises nur dann Einwände formulieren, wenn sie nachweisbar gegen die gemeinsame Vision oder Strategie sprechen. Dieser Prozess eröffnet auch einen Weg für viel Mut und Kreativität, denn eigene Ideen können umgesetzt werden.
In uns allen steckt ein Entrepreneur
Genau diese Selbstverantwortung bringt neben vielen Chancen aber eben auch eine zentrale Herausforderung mit sich: Die ständige Weiterentwicklung der Rolle, um die Vision des Unternehmens umzusetzen. In einem holakratischen Unternehmen ist jede/r Mitarbeiter/in idealerweise ein/e kleine/r Entrepreneur/in, die*der visionär das Potential der eigenen Rolle mit seiner Gestaltungsfreiheit ausschöpft. Ausruhen, auf Anweisungen warten oder Verantwortung abgeben funktionieren nicht mehr, denn dann würde die holakratische, bewegliche Steuerung zum Erliegen kommen, die stetiges Mitdenken erfordert.
Nach anderthalb Jahren in einem holakratischen Unternehmen ist meine Bilanz überwiegend positiv. Auch wenn die Einführung der neuen Organisationsform viel Zeit in Anspruch nimmt und auch nach Monaten noch Zeit in den Strukturaufbau fließt, lohnt dieser Mehraufwand. Denn Holacracy befördert einen Mentalitätswandel im Unternehmen, der allen Mitarbeiter*innen die Chance gibt, eigene Ideen und Potenziale stärker auszuschöpfen. Ich selbst gehe meinen weiteren beruflichen Weg gestärkt und in dem Vertrauen, mit meinen Fähigkeiten etwas bewegen zu können.
Neugierig geworden? Alle, die auch Sehnsucht danach haben, gemeinsam mit anderen effizienter und selbstverantwortlicher zu arbeiten, können z.B. hier einen ersten Einstieg in Holacracy bekommen.
Über die Autorin
Johanna Ebeling (Politikwissenschaftlerin, M.A.) war bis Juli 2016 mehr als zwei Jahre bei dem Berliner Unternehmen soulbottles für Einkauf, Sales und zuletzt für die Öffentlichkeitsarbeit zuständig. Als Initiatorin und Moderatorin der Veranstaltungsreihe „rethinking work“ teilte sie gemeinsam mit dem soulbottles Team ihre Erfahrungen mit dem Organisationsmodell Holacracy und gewaltfreier Kommunikation in Unternehmen.
Zurzeit lebt sie in Istanbul und arbeitet dort für verschiedene NGOs zur Unterstützung und Integration von Geflüchteten. Zudem unterstützt Johanna die gemeinsam von Viva con Agua e.V. und soulbottles ins Leben gerufene Initiative Feinstes! Leitungswasser mit ihrer Erfahrung im Sales Management und der Öffentlichkeitsarbeit.
