Vier Aspekte, die Diversitätsorientierung in Unternehmen begünstigen

Header: Mashanti Alina fotografiert von Consuelo Guijarro

to belonging* ist unser nächster Schritt, um das Thema Anti-Diskriminierung neu zu denken und zu handeln. Weg vom Diskurs der Sichtbarkeit von Diversity und Inklusion hin zu einer authentischen und gelebten Zugehörigkeit aller marginalisierten Gruppen. Dies soll zu einem radikalen systemischen Wandel führen im Impact Sektor, von “Macht über” und “Macht für” hin zu “Macht mit”. Diese Serie wird ermöglicht durch die Open Society Foundations.

Nach den Ereignissen rund um den Tod von George Floyd im Mai diesen Jahres und der neu entfachten öffentlichen Diskussion über Rassismus und Diskriminierung begeben sich nun etliche Unternehmen auf den Weg, sich diverser und diversitätsorientierter auszurichten. Es entstehen interne Arbeitsgruppen, welche die Aufgabe bekommen, Prozesse zu schaffen und Schulungen zu identifizieren, um ihre Teams für Diskriminierung und Diversität zu sensibilisieren.

Diversitätsorientierung ist ein Veränderungsprozess

Meine Erfahrung der vergangenen Jahre als Trainerin hat mir gezeigt, dass es in der Praxis sehr wichtig sein kann, Diversitätsorientierung als Veränderungsprozess anzuerkennen und als solchen auch anzugehen.

Gerade Organisationen, die ihre Mitarbeitenden nachhaltig schulen möchten, um Verletzungen und Diskriminierung im Team zu verringern und Räume des friedlichen Miteinanders, der Offenheit und Menschlichkeit zu schaffen, sollten eine nachhaltige Strategie der Diversitätsorientierung wählen.

Dies bedeutet auch, sich die “Begleiterscheinungen” von Diversitätsorientierung als Veränderungsprozess bewusst zu machen und das Team konkret dabei zu unterstützen, diese menschlichen und zwischenmenschlichen Prozesse der Veränderung möglichst gemeinschaftlich, kooperativ und konstruktiv zu verarbeiten.

Veränderung ist immer mit Unsicherheiten, Ängsten und Mechanismen der Abwehr verbunden

Diversitätsorientierung ist, wie jegliche Prozesse der Veränderung mit Unsicherheiten verbunden. Mitarbeitende verfügen in der Regel über wenig Wissen und Erfahrung in der Auseinandersetzung mit Diskriminierung. Diese Ungewissheit kann dazu führen, dass Aktionen und Neuerungen zur Diversitätsorientierung anstatt auf Offenheit, Interesse und Bereitschaft, vielmehr auf Abwehr, Verweigerung und Unverständnis stoßen. (Davids, 2019).

Eine wichtige Grundlage für eine gelingende nachhaltige Diversitätsorientierung bildet daher neben der Vermittlung von Wissen und Theorien zu Diskriminierung und Diversität, die Entwicklung hin zu einer konstruktiven und veränderungsbereiten Grundhaltung im Team.

Im Folgenden möchte ich vier Aspekte erläutern, die diese veränderungsbereite Grundhaltung bei den Mitarbeitenden stärken können. Beispielhafte Reflexionsfragen aus der Praxis führen tiefer in den jeweiligen Aspekt hinein:

1. Räume schaffen, in denen Ängste und Unsicherheiten erlaubt sind

Dies schafft einen Rahmen für die Auseinandersetzung mit der Veränderung und hilft den Mitarbeitenden dabei, sich darauf einzulassen, sich im Prozess der Veränderung gesehen zu fühlen und den eigenen Bezug zum Thema der Veränderung zu erkennen. Räume, die speziell für Dialog und Reflektion des Veränderungsthemas und der damit verbundenen Unsicherheiten eröffnet werden, unterstützen Teams dabei, Ängste abzubauen, das Gefühl von Schuld und Druck zu verlieren und in eine gemeinschaftliche Betrachtung des Themas überzugehen.

Fragen zur Reflektion können sein:

Welche verschiedene(n) Bedarfe gibt es im Bezug auf Räume des Austauschs (Safer Spaces) und wie können wir diese Bedarfe berücksichtigen?
Welche Ängste und Unsicherheiten haben wir/ habe ich im Bezug auf das Thema?
Was lös(en) diese Ängste in mir aus? Wie äußern sie sich?
Was bräuchten wir, um die Unsicherheiten abzubauen?
Was würde uns unterstützen, uns sicherer im Bezug auf das Thema zu fühlen?
Was brauchen wir, um uns dem Thema generell mehr zu öffnen?

2. Gemeinsame Vision für Veränderung

Um einen Prozess der Veränderung als Team gemeinsam zu gestalten, brauchen wir in der Regel eine gemeinsame Referenz, eine Richtung, auf die wir als Team zusteuern können. Diese gemeinsame Quelle der Kraft und Ausrichtung findet sich in der gemeinsamen Vision für Veränderung. Vor allem dann, wenn diese Vision durch das Team erarbeitet und definiert wird. Dadurch wird der individuelle Beitrag zur Veränderung für die Mitarbeitenden deutlicher und es ist leichter, sich bei der Umsetzung der Veränderung einzubringen.

In Bezug auf das Thema der Diversitätsorientierung ist es besonders wichtig, die persönlichen Bezüge und den Zugewinn zu erkennen und herauszuarbeiten.

Dies kann praktisch bedeuten, Intersektionalität und die verschiedenen Dimensionen von Diversität (Alter, Geschlecht, sexuelle Orientierung, psychische und physische Be-Hinderung, Klasse, zugeschriebene Herkunft, etc.) zu diskutieren und zu reflektieren. So kann das Team als Gruppe erfahren, wie eine Öffnung und das empathische Einlassen auf verschiedenste Perspektiven und Lebensrealitäten, den Zusammenhalt stärkt.

Fragen zur Reflexion:

Welchen Bezug habe ich auf individueller Ebene zum Thema?
Was bedeutet diese Veränderung, die Öffnung/ Auseinandersetzung für uns als Gruppe?
Wer können und möchten wir in dem Veränderungsprozess sein? Wer sind wir aktuell? Was ist verborgen, was ist offensichtlich?
Wie würde das Ergebnis dieses Veränderungsprozesses idealerweise aussehen?
Was ist unsere gemeinsame Vision der Veränderung?
Wonach streben wir und was würden wir als Gemeinschaft gewinnen, wenn wir diese Vision der Veränderung verwirklichen?
Was wären gute kleine Schritte auf dem Weg zu dieser Vision?
Woran können wir erkennen, dass wir auf dem richtigen Weg sind?

3. Ressourcen erkennen:

Je mehr Bewusstsein die Mitarbeitenden über eigene Ressourcen und die Möglichkeiten sie im Veränderungsprozess einzusetzen haben, desto leichter fällt es ihnen, eine konstruktive und offene Haltung in Bezug auf die Veränderung einzunehmen. (Shonin,Van Gordon, Dunn, Singh, Griffiths, 2014). Darum ist es durchaus sinnvoll die Ressourcenarbeit und das Bewusstmachen der Ressourcen ins Zentrum der Vorbereitung eines Veränderungsprozesses zu setzen.

Fragen der Reflektion und des Austausch können sein:

Welches Wissen und welche Ressourcen benötigen wir, um den Prozess der Veränderung gemeinsam gestalten zu können?
Was gibt uns Kraft und Orientierung im Prozess der Veränderung?
Wie können wir Vertrauen finden, den Veränderungsprozess als Team anzugehen und zu meistern?
Welche zwischenmenschlichen Ressourcen (z.B. Räume für Fehler, gegenseitige Unterstützung, Vertrauenspositionen) unterstützen die Veränderung?

4. Achtsamkeit und Umgang mit Konflikten:

Eine Schulung der Achtsamkeit und das bewusste Wahrnehmen und Verarbeiten der inneren Prozesse, die an Veränderung gekoppelt sind, hilft Teams, sich achtsamer und friedlicher durch Prozesse der Veränderung zu bewegen. (Li‐An Ho, 2011).

Die inneren Abwehrmechanismen von Veränderung sind von Mensch zu Mensch sehr unterschiedlich. Eine wichtige Grundlage ist also, dass die Mitarbeitenden selbst lernen, zu erkennen, dass es bestimmte Muster und typische Verhaltensweisen (z.B. Ärger, Rückzug, das Gefühl angegriffen zu werden, Aktionismus, etc.) gibt, die bei Veränderungsdruck auftreten können.

Bekommen die Mitarbeitenden zudem konkrete Ansätze an die Hand, diese gedanklichen und emotionalen Muster durch Übungen zu überwinden, stärkt das die allgemeine Resilienz und eine konstruktive Haltung innerhalb des Teams und der Veränderung gegenüber. (Richard J. Davidson, 2008).

Damit verbundene Reflexionsfragen und Themen für Achtsamkeitsschulungen können sein:

Wie wirken ein gutes Gespür für mich selbst und meine Wahrnehmung für (Konflikt-) Situationen zusammen?
Wie kann ich mich in einen Zustand bringen, in dem ich offen für den Austausch über Konflikte oder schwierige Themen bin?
Was können wir konkret in Konfliktsituationen (z.B. Momenten der Diskriminierung, des Hinweises auf diskriminierendes Verhalten) tun?
Wie schaffen wir Lernumfelder, die möglichst wenig Verletzungen hervorrufen?
Welche emotionalen und gedanklichen Muster und Prozesse sind an die Veränderung gekoppelt? Welche Muster habe ich persönlich?
Wie kann ich diese Muster unterbrechen?
Welcher Zugewinn entsteht dadurch für uns als Team?
Wie schaffen wir es, während des Veränderungsprozesses unterschiedliche Positionen zu respektieren, voneinander zu lernen und Konflikte achtsam zu meistern?
Welchen Rahmen brauchen wir dafür?
Was ist dafür individuell nötig?

Beispiele für Formate, die Diversitätsorientierung als Veränderungsprozess unterstützen:

Um die Mitarbeitenden auf die gemeinsame Reise der Veränderung mitzunehmen und einen nachhaltigen Veränderungsprozess einzuleiten, können daher folgende konkrete Formate hilfreich sein:

Formate des moderierten Dialogs (z.B. Diskussionsrunden und Barcamps), die den Mitarbeitenden helfen, sich dem Thema anzunähern, Unsicherheiten abzubauen und eine Offenheit für die Veränderung zu entwickeln
Tools und Schulungen der Achtsamkeit und des Bewusstseins (Workshops zu den Themen Konflikt, Umgang mit Emotionen, Räume füreinander halten, etc.), die eine gemeinschaftliche, offene Haltung begünstigen.

Mindset für Veränderung im Bereich Social Impact

Indem wir Diversitätsorientierung als Veränderungsprozess behandeln und den Mitarbeitenden durch die passenden Tools die Möglichkeit geben, für diese Prozesse eine offene und konstruktive Haltung zu entwickeln, schaffen wir einen wichtigen Schritt. Denn um soziale Veränderung anzustossen, müssen wir menschlich angesprochen werden und uns involvieren und an der Veränderung beteiligen können.

Der Schwarze Psychoanalytiker Fakhry Davids ruft seit Jahren seine weißen Fachkolleg*innen in seinen Vorträgen und Publikationen dazu auf, mit genau dem gleichen Interesse und der gleichen Offenheit, die von ihm so genannte „innere rassistische Organisation“ bei sich selbst zu untersuchen, wie es bei anderen psychologischen Phänomenen ebenso die Regel ist.

Den gleichen Aufruf können wir an Personen aus dem Bereich Social Impact richten. Es ist Zeit, zu reflektieren, was auf menschlicher und speziell auf individuell menschlicher Ebene an Veränderung geschehen darf, damit unser Miteinander in Organisationen und gesamtgesellschaftlich diversitätsfreundlicher wird.

Dafür sollten wir lernen und eine Offenheit und Routine entwickeln, uns kritische, ungewohnte Fragen zu stellen und sie ehrlich und vertrauensvoll zu beantworten.

Wir sollten uns jedoch auch von dem Druck befreien, diesen Prozess sofort perfekt ausführen zu können: Wir werden viele Fehler machen, werden viel über uns selbst, über unsere innere Welt und die Verstrickung mit dem Aussen lernen und auf dieser Reise an uns selbst wachsen.

Im Idealfall überwinden wir auf dem Weg zur mehr Diversitätsorientierung eigene veraltete Muster, die uns bis dato zurück halten und eigentlich nur Kraft kosten. Diese neu frei gewordene Energie können wir dann wirklich sinnvoll investieren und sie in die Gestaltung friedlicher Räume für uns alle einfliessen lassen.

Über die Autorin:

Mashanti Alina Hodzode ist Trainerin und Facilitator für Teamentwicklung, Kommunikation, Resilienz und friedliche Veränderungsprozesse. Sie ist Mitgründerin des sozialen Unternehmens GesellschaftSEIN und der Plattform MyUrbanology, auf der Schwarze und BiPoC Perspektiven, Ressourcen, Expert*innen, Vernetzungs- und Jobangebote dargestellt werden.

In ihren Schulungen und Begegnungsformaten nutzt Mashanti Alina Meditations- und Achtsamkeitsübungen als Werkzeuge für Wahrnehmungsschulung, Bewusstseinsentwicklung und die Erfahrung menschlicher Verbundenheit, sowie Öffnung und Sensibilisierung im Bezug auf Diversitätsorientierung ( englisch hier). Sie ist ausgebildete Meditationslehrerin (Soulful Meditation) und Kommunikationswissenschaftlerin und verfügt über Weiterbildungen im Bereich der Persönlichkeitsentwicklung (Train the Trainer) und der Diversitätsorientierten Organisationsentwicklung.

QUELLEN:

Richard J. Davidson (2008): Buddha’s Brain: Neuroplasticity and Meditation, Published in final edited form as: IEEE Signal Process Mag. 2008 January 1; 25(1): 176–174. Richard J. Davidson [Director] and Antoine Lutz [Associate Scientist], University of Wisconsin-Madison

Li‐An Ho, (2011): „Meditation, learning, organizational innovation and performance“, Industrial Management & Data Systems, Vol. 111 Issue: 1, pp.113-131, doi: 10.1108/02635571111099758

Shonin,Van Gordon, Dunn, Singh, Griffiths, (2014): Meditation Awareness Training (MAT) for Work-related Wellbeing and Job Performance: A Randomised Controlled Trial, Int J Ment Health Addiction (2014) 12:806–823,Edo Shonin & William Van Gordon & Thomas J. Dunn & Nirbhay N. Singh & Mark D. Griffiths.

Davids M. Fakhry (2019): Innerer Rassismus: Eine psychoanalytische Annäherung an race und Differenz